腾讯4月19日发布了其公司历史上的第四次战略升级，提出“可持续社会价值创新”战略，并宣布将为此首期投入500亿元，设立“可持续社会价值事业部”推动战略落地。
为什么腾讯要把“可持续社会价值创新”放在如此重要的位置？
腾讯公司董事会主席兼首席执行官马化腾说：“当一家企业越往上生长，越需要把创造社会价值的根基，扎得更深更稳。”
德鲁克曾有言，判断一个企业是不是好企业，除了经济维度，还需要有一个社会维度。
对社会创新的重视程度，不仅正在评价企业的重要标准，也在成为中国企业突破瓶颈的关键所在。长江商学院朱睿教授表示：“未来的好企业应该是经济价值和社会价值双重驱动的企业。”
回顾腾讯20多年历程，从逐利为赢、模仿与垄断，到陷入困境、反思后变革，再到共生共赢、开放与连接、科技向善，创始人马化腾从“为如何活下去苦恼不已”到“思考什么是社会所认同”的，腾讯价值观的形成并非一蹴而就，而是经历了漫长的摸索和实践过程。
1、从逐利为赢，到共生共赢
回顾腾讯最初的创业史就会发现，这家公司并没有一个所谓良好的开局，如同千千万万个创业公司，在寻找风险投资和盈利模式的道路上经历了不少磕磕碰碰、峰回路转的情节。
1998年底马化腾和几个志同道合的朋友创立腾讯的时候正是互联网1。0时代，互联网和计算机技术刚刚兴起。
从最早模仿以色列的三名年轻人设计的ICQ（即时通信软件）的基础上开发出OICQ（QQ的前身），凭借着技术微创新带来的用户体验的改良迅速壮大，腾讯“快速模仿+微创新赶超”的策略初见端倪。
但是OICQ并未根本解决腾讯的生存问题，反而让腾讯面临着更大的资金压力。即时通信市场刚刚萌芽，盈利模式不清晰，很多投资人不愿意投资腾讯。
2000年11月，中国移动正式推出的无线增值业务“移动梦网”计划终于给了腾讯赚第一桶金的机会。
模仿日本电报电话公司的模式，中国移动与第三方内容商合作为手机用户提供游戏、聊天、阅读等服务，由中国移动代为收费，并承诺给予合作商85%的收入分成。网易、搜狐、新浪、腾讯等纷纷加入。
凭借“移动梦网”，腾讯迅速扭亏为盈，到2001年底净利润超过1000万元。腾讯终于摆脱生存的压力，开始思考未来的发展方向。
在SP（ServiceProvider，服务提供商）业务如日中天的时期，腾讯内部就开始了对业务模式的思考。初期不少内容增值商受暴利吸引，市场上灰色地带层出不穷。“移动梦网”的“沉默”让内容增值商为利益不免做出擦边球行为。
从企业长远发展的角度，马化腾在对SP业务心存警惕的同时开始尝试其他盈利模式。
伴随QQ秀（网络个人形象装扮系统）的出现，QQ一跃变身成为用户表达个性化和自我感情的平台，再加上Q币（虚拟货币）支付体系，腾讯首次以用户体验水平为区别度，拉开了与竞争对手的差距。
QQ秀可以说是腾讯商业模式的一个伟大创新，开启了新的增值服务模式，而在此之前中国互联网的盈利模式主要是学习美国的广告模式。
腾讯QQ的发展深刻地影响和改变着中国网民的沟通方式和生活习惯，以此为核心，腾讯创造出一系列前景广阔的互联网应用。
腾讯公司的战略目标是，为用户提供一站式在线生活服务，马化腾认为：
“产品多元化可以留住用户。”
以QQ为基础，腾讯的业务不断涉及社交、门户、搜索、电子商务、游戏、娱乐等。每天，有数以亿计的用户通过腾讯的整合平台在线沟通、分享经历、获取资讯、寻求娱乐和网上购物。
腾讯早期的策略是“模仿+优化”，即看到某个行业里做得已经较为成功的产品，在其基础上进行模仿、改造和超越。
以“工程师”文化著称的腾讯凭借强大的执行能力和对客户体验的执着追求，后发制人，无一不超越竞争对手，成为行业内的领军者。
腾讯牢牢控制着中国互联网行业中的即时通信和互联网社交的利基市场，QQ不断增长的市场占有率和用户数量不仅是腾讯业绩的保障，而且让竞争对手和挑战者无法撼动其市场领导者地位。
与此同时，腾讯的做法也曾饱受业界诟病，认为腾讯缺乏创新且利用大公司优势扼杀小公司创新。“一直在模仿，从来不创新”等针对腾讯的负面言论不断。
2010年，周鸿祎发动了针对腾讯的“3Q大战”，导火索是腾讯的QQ医生——一款在功能和用户体验上几乎和360安全卫士相近的软件。
在360看来，QQ医生一旦大规模推广开来，会让360安全卫士受到重创，毕竟在资本、资源、用户关系上360与腾讯相差太多。
360认为，只有自卫反击才可能谋求一条生存之路，周鸿祎本人也亲自上阵，称这不只是杀毒软件之间的较量，而是一场“互联网创新力量和垄断力量的斗争”。双方针锋相对几个来回，腾讯遭遇了前所未有的舆论攻击和用户质疑。最终这场“3Q大战”以工信部介入调停而告终。
这场“3Q大战”从根本上冲击了腾讯的固有思维，迫使其思考一直以来的模仿和垄断策略。
腾讯迫使用户二选一的做法，引起了用户的反感。而于竞争对手而言，腾讯以其对流量的垄断作为壁垒和武器、持续扼杀同行。此时，“暴力抄袭”的指责不绝于耳，反垄断的呼声也越来越高。
从可持续发展的“三重底线”理论来看，企业需要在经济效益、人与环境效益之间取得均衡，才可能实现可持续发展，而并非追求其中某一项的最大化。
腾讯也隐隐约约地意识到了这一点。早在“3Q大战”开始的三年前，腾讯就建立了公益基金和公益平台投身公益事业，2010年就取得了平台捐赠总额超过1亿元的不俗成绩，但却难以形成有效的传播。
“3Q大战”后，腾讯决定放弃“竭泽而渔”的粗放模式，最终转向开放共赢的生态系统，迈出了重要一步。由此，腾讯开始从长远角度深刻反思以往的模式缺陷，思考该如何把握未来的发展战略。
2、从做生意到做生态
“3Q大战”是腾讯发展模式的重要转折，饱受争议和质疑的腾讯开始重新审视自身的商业模式。
腾讯意识到把产品做到极致、服务好用户并不意味着完结，作为行业巨头，腾讯需要履行更多的社会责任，应当“在文化中更多地植入对公众、对行业、对未来的敬畏”，当下需要以价值观的升级来重构和强化腾讯品牌在用户心中的位置。
随后，腾讯战略以开放与分享为前提逐步进行了一系列的调整。主要包括三方面：
第一，灵活资本和开放流量，从做生意转变为做生态；
第二，业务聚焦微信和QQ，以通信和社交为核心能力“连接一切”；
第三，以腾讯公益基金会为起点，承担更多的社会价值，弘扬腾讯的价值观。
早期腾讯的封闭策略有其存在的必然性，即模仿初具规模的潮流产品，以极低的成本快速实现产品线的丰富和对用户热点需求的全覆盖。
但这样的模式显然难以持续，走向开放是市场需求与腾讯商业模式合力的必然结果。
首先，社会和业内对腾讯“跟随模仿”“微创新赶超”之路的批评与反对声越来越大，“竭泽而渔”对行业有百害而无一利，也有违腾讯的初衷。
其次，大量资本的涌入间接拉低了行业的门槛，竞争对手虎视眈眈。
单纯做好产品已经不能抵御竞争对手蚕食市场，从“与天下为敌”到“与天下做生意”，构建共赢的开放式平台和形成自循环的生态圈已成为腾讯实现可持续发展的必然选择。
海外市场iOS和Android生态的竞争已经明确证实了这一点。国内竞争对手阿里巴巴、百度等纷纷走向开放，增强生态系统的竞争力。
同时，互联网天然的开放属性，用户需求的多元化、个性化使互联网产品服务的种类需要以指数级的速度增长，单个企业根本无法实现。从满足市场需求的角度来看，做大蛋糕显然更具诱惑力。
从“全面自有”到“培养生态”，腾讯从资本与流量两方面来建立组成生态的内部机制。
资本上从以传统自有产品扩张，少量投资（多为全资或控股收购），拥有、控制为主，转变成成立腾讯产业共赢基金，扩张投资的规模和范围，采取“对应用开发者开放，帮开发者赚钱”的共赢策略，进行大量参与式、共生式投资。
同时从原先的“模仿+优化”转为“做好基础服务”和“鼓励开发商创新”，在流量端，开始对第三方合作者无偿开放各类原本封闭在内部的资源和能力。
马化腾说道：
“过去确实有很多不放心、不信任，出于本能很多事情百分之自己做，包括搜索、电商等。
现在我们真的是半条命，我们把另外条命交给合作伙伴了，这样才会形成一种生态。”
“对腾讯来说，从做生意转变到做生态，不是外界强加的要求，而是自身成长的使命。”
腾讯所做的一切都和“连接”有关，只有开放连接更多的需求场景，“连接”本身才会变得更有价值。
而更大的开放生态，也将引领腾讯获得更强的连接能力。
3、连接一切
“去中心化”的互联网2。0实现了双向交流，以iPhone为代表的触屏手机的快速发展则被视为以硬件的进步持续释放即时通信的市场潜力。
仅仅是打通即时聊天、社交空间、游戏、新闻等自有模块还远不能实现腾讯的生态计划。生态的形成需要多元化的利益相关者形成复杂的循环体系，因而腾讯进一步提出了“连接一切”的概念。
“连接一切”极大拓展了腾讯的思路，形成了腾讯独有的价值主张，即以互联网平台为基础，将信息技术与各行业跨界融合，不断创造出新产品、新业务与新模式，构建连接一切的新生态。
在这其中，最典型的是由张小龙和他所带领的团队开发的微信。
2011年微信推出后，在社交、支付、媒体和生活服务四个方面实现了更便捷的“连接”，几年内就从一款简单的通信类App（应用程序）扩展到几乎连接用户衣、食、住、行各个方面的“现象级”产品服务平台。
微信，已经成为中国第一个月活跃超过10亿人的国民应用。
微信与其说是腾讯旗下的移动互联网核心产品，不如说其自身已经构成了较完整的生态体系，为越来越广泛的利益相关者提供“连接”价值，社会影响力逐渐辐射开来。
在起步阶段，微信作为一款社交工具，实现的是人与人的连接，以发送语音信息、朋友圈为主，为普通消费者提供了便捷的实时通信、社交功能。
从2012年下半年开始，微信则进入了更加开放的阶段，开始进行人与生活、商业、产业的连接，具体表现为引入公众号（2012年7月）、微信支付（2013年8月）以及城市服务（2014年11月）等，为消费者、企业和各类机构提供了相应的服务价值。
而从2015年开始，随着用户规模、活跃度以及利益相关方的渐成气候，微信进入了生态培养的阶段，例如引入公益募捐、支持原创、连接各类智能硬件等，开始践行更广泛的社会价值、企业与公民义务。
4、科技向善
2018年11月11日，腾讯成立20周年。
作为公司庆典活动的一部分，活动前两天，马化腾和员工进行了一次交流。
有员工抛出一个问题：“抛开收入、市值等不谈，希望腾讯成为一家什么样的公司？”
“成为最受尊敬的互联网企业，改善人们的生活品质。”
马化腾回答，“如果进一步阐述的话，一是和时代、国家的利益更加方向一致；二是和民众生活的方方面面更加融合；三是要能和业界的合作伙伴共同发展。”
就在这一年，腾讯经历了两个重大“升级”。
一是企业战略的升级，腾讯将自身在数字时代的新角色定义为，各行各业的数字化助手。
腾讯成立至今，先后经历了三次重大战略升级和架构调整。
2005年升级为BU（businessunit）事业部制，使腾讯由一家初创企业转向规模化的生态协同企业，从单一的社交产品变为一站式生活平台；
2012年升级为BG（businessgroup）事业群制，确保了腾讯从PC互联网向移动互联网的升级，并通过科学技术“连接一切”，在为亿万用户提供优质服务的同时建立起开放生态。
此次为第三次战略升级，是腾讯由消费互联网向产业互联网升级的前瞻思考和主动进化，也是对自身“连接”使命和价值观的传承。
二是价值观的升级。
2019年5月初的一个凌晨，马化腾在朋友圈宣告：
科技向善，是腾讯新的愿景和使命。
科技向善最初是由腾讯研究院发起的，2019年3月正式成为马化腾两会提案的主题。在提案里，他呼吁在全社会、全行业积极倡导“科技向善”“负责任创新”“创新与伦理并重”等理念。
11月，腾讯正式升级了公司的愿景和使命，将公司的使命和愿景统一为：“用户至上、科技向善。”
马化腾表示：
“我们对数字化的动能坚信不疑，也始终保持着对科技伦理的深刻思考。”
他认为，数字化就是这个时代最大的公益。数字化时代全面到来，在带来生活便利的同时也会制造问题，那么科技企业应如何自处？人类社会又应如何共处？
腾讯倡导和践行科技伦理探索，将“科技向善”融入愿景和使命，与各方共议数字时代新规则，共建可持续的智慧社会。
在企业内部鼓励以解决社会问题为导向的科技创新，打造出越来越多的“善品”。
比如，腾讯打造的“99公益日”活动，通过腾讯自身产品和平台的优势，连接受助人、捐助人、公益组织及项目、知名企业、明星名人和数亿用户，打造了一个全民参与的超级公益日（其主要发起人陈一丹先生为长江商学院企业家学者项目校友）；
在QQ中开发声纹加好友、表情读取、语音发红包等功能，让视障人士也能享受网络社交的乐趣；
“粤省事”小程序采用反光人脸识别功能，帮助语言障碍者顺畅完成身份认证；
“较真辟谣神器”小程序帮助人们辨别网络谣言等等。
在外部，腾讯积极探索与各方合作，以社会价值引领科技应用的方向。
比如，腾讯携手家长和教师共建“成长守护平台”，帮助青少年建立健康的游戏观；
为故宫、敦煌和长城等提供数字化解决方案，传承和发扬中华文化自信；等等。
5、共益价值观
回顾腾讯20多年的风雨历程，从逐利为赢、模仿与垄断，到陷入困境、反思后变革，再到共生共赢、开放与连接、科技向善，创始人马化腾从为如何活下去苦恼不已到思考什么是社会所认同的，从“与天下为敌”到“与天下做生意”，腾讯价值观的形成并非一蹴而就，而是经历了漫长的摸索和实践过程。
从2005年起，腾讯的企业愿景是“成为最受尊敬的互联网企业”，使命是“通过互联网服务提升人类的生活品质”，价值观是“正直、进取、合作、创新”，而“一切以用户价值为依归”则是腾讯的经营理念，也是腾讯人常常挂在嘴边的一句话。
2018年，马化腾提出新的愿景和使命为“科技向善”，腾讯的共益理念逐渐清晰。
在现今腾讯的战略考量中，如何利用科技的力量构建正确的价值理念，让用户、股东、开发商、供应商等利益相关方共同受益，让所在社区、社会和环境更加美好是其可持续发展的重要课题。
共益价值观，正指引腾讯这艘巨轮在茫茫大海中不断前行。
（本文来源于长江商学院，作者朱睿、李梦军，版权归原作者所有，如有侵权请联系删除！）
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