A股过去30多年来一直流传着一句股谚——“会买的是徒弟，会卖的才是师傅。”那么，企业在进行产业投资的时候，当然也不可避免地要面对投资退出的问题。
首先，我们还是要坚持采用中性立场，即投资退出是一个更多基于一系列精妙商业计算的结果，而非情感和冲动的衍生品。
在这个视角下，CFO在帮助企业制定投资退出的决策当中，根据整合效应、运营压力和投资收益这三个最关键的变量进行计算。
1、不能整合者退，而且要快速退
美国著名的竞争战略泰斗迈克尔·波特在1987年研究了1950年至1986年间33家大型的、有声望的美国公司的分散化经营记录，发现其中大多数对并购后的公司进行剥离的数量要多于保存下来的数量。
平均来说，公司将其在新产业中收购的53.4%重新剥离了出来，在新领域内收购的剥离率是60%。当被收购的部分与本公司现有领域无关的领域时，剥离率74%。
事实上，波特的数据表明了一个浅显易懂的投资退出原则——不能整合者退。
当初联想在转型IT服务时并购汉普又快速剥离的案例堪称典范。
2001年4月，联想正式对外提出向IT服务转型，但在以5500万元港币及部分资产收购国内著名咨询公司汉普51%的股权只有两年之后，联想最终在2004年7月将IT服务业务作价3亿元打包转让给亚信科技，换取亚信科技15%的股权。
自此联想实质上退出IT服务领域，此后过了14个月，宛如烫手山芋般的汉普再度被亚信资产剥离而出售，最终汉普被管理层以分5年付清2500万元的价格完成了MBO。
虽然遭遇了转型失败，但联想快速剥离无法整合资产的速度和果断，仍然值得所有财务同道借鉴学习。
2、现金流黑洞者退，同样也要快退
虽然采用现金流折现法得出的估值结果往往和最终的交易价值相去甚远，但投资者高度关注被投资产的现金流创造能力确实是明智且正确的选择。
因为现金流指标，很大程度上弥补了权责发生制的财务报表在反映企业经营现状上的时滞缺陷。
素有“门口的野蛮人”之称的美国著名杠杆收购专家KKR，自起家以来就非常关注被收购企业的现金流情况，其往往在债务杠杆并购后，通过目标企业的经营现金流来偿付债务，而一旦其不能满足以现金流偿债的要求，就会被KKR毫不留情地予以抛弃。
所谓现金流的黑洞是指，经过多方努力，仍无法缩窄的现金流头寸逆差;或者，从一个相对平稳的状态突然恶化，且短期无法扭转。
此时，退出速度就是和估值贬值速度展开的一场竞速赛，CFO要时刻提醒老板，“慈不掌兵，义不理财”，此其时也。
2017年7月19日，万达集团将旗下价值336亿元的77家万达酒店以199亿元的跳楼价卖给了富力集团。
当时坊间一度热议富力集团主持此次并购的李思廉超强的杀价能力。时隔三年，富力发现这块看似低价获取的万达酒店资产，正在成为拖垮自己的现金流黑洞。
而军人出身的王健林在看似悲情甩卖半年后的2017年度工作总结中露出了老江湖的狠辣本色——“万达酒店是建得不错，成本也很低，但是酒店整体年平均回报率低于4%，全部酒店每年吃掉十几个万达广场的净利润……”
3、获得充分溢价者退，且战且退
在商业世界里，“只有不能成交的价格，没有不能成交的商品”，是一个真实而又冰冷的常识。
因此，在一项投资获得充分溢价之后的退出，显然不是一个不能接受的悲伤故事。
毕竟股神沃伦·巴菲特最擅长的也是寻找价值被严重低估的股票，然后果断持有或者参与经营，接下来耐心地等待该股票的价值被市场重新发现。
如果说逃离现金流黑洞的投资退出策略的关键点在于“止损”的话，那么，在获得充分溢价后退出投资则是更耐人寻味、更高一筹的“止赢”策略。
在这一方面，全球最成功的华商李嘉诚表现得淋漓尽致，其最著名的商业格言之一就是——“不要赚最后一个铜板”。
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