制造业是国民经济的主体，而当前全球制造业正处于深度变革期，并成为新国际竞争优势下的突破。以智能制造为重要发展方向的转型升级之路上，仅通过设备、零部件的更新来实现产业升级，这并不足以彻底改变目前制造业的现状。那么，中国互联网时代下的制造业又该何去何从？2021年4月16日，华工2020级EMBA林雄军同学分享了他的公司——超级龙的业务转型案例，并和大家一起就关于业务转型的问题进行了热烈的讨论。
首先林同学介绍了超级龙公司。超级龙成立于2011年，是一家专业服务于制造业客户提供压缩空气系统服务的公司。公司在2011年-2015年主要代理瑞典和美国知名品牌的空压机销售和服务，是珠三角的地区代理商；2016年公司转型做空压系统合同能源管理服务，由原来单一的设备买卖模式转向提供系统的节能服务；2021年公司的业务全新定位为压缩空气系统服务商，以自主开发设计、自主品牌的空压系统服务为主营业务，包括单价供气服务、系统节能服务、共享空压机服务，也包括设备销售、工程与运维服务，业务部分拓展到长三角。
接着林同学向大家介绍了公司的业务转型经历。2015年随着市场竞争态势加剧及行业传统的销售利润不断下行，公司作为一家地区代理商，在市场和上游厂家的双重压制下开始出现经营亏损，面临巨大的经营压力和挑战。彼时在国家节能政策的倡导和推动下，空压机的节能服务开始成为市场业务新的增长点，因此公司决定开展空压系统的合同能源管理服务：由公司负责系统节能改造包括设备、工程、运维的投入，并和客户按约定比例分享节能效益，以节能收益做为投资回报，一般合同期限5年，合同期满按约定分享效益结束后将设备的所有权转让给客户。2016-2020年，公司成功运营了多个空压系统合同能源管理项目，其中包括近10个千万级的项目，为公司全面转型奠定了良好的基础。
1、企业转型实践经验分享
首先，公司自主开发设计、集成产品，形成全谱系的系统解决方案。公司凭借多年欧美进口品牌产品的销售和服务经验，对于技术成熟的产品自主开发设计并输出优化设计给外包供应链代工；对于前沿领先技术，比如目前行业前沿技术-空气悬浮离心机，公司就和发源地制造商韩国公司合作，引进他们的产品集成到系统解决方案中，并在多年的项目运维中积累了良好的经验；其次，公司在多个项目的实践中已经具备了系统服务能力。空压系统的节能服务不是单一的设备更替就能达到预期节能效益，而是要有系统节能能力，通过多年来多个项目的实践，公司已经具备整个空压站房的检测、设计、规划、系统解决方案、辅助系统包括配电、工程设计安装与监理等全系统服务能力并拥有成熟的服务经验；第三，多年来公司整合了行业的优质资源形成技术领先、有竞争力的供应链资源。空压系统服务涉及到全谱系产品，这些产品涉及多类别产品，有明显的制造类别区分，每类制造商专注于该类产品的生产制造。基于多年的系统服务实践经验，公司甑选出在技术、工艺等各方面具备竞争优势的合作供应链，并通过输出公司的优化设计与品质管控，与这些委外供应链通力合作，开发性能优良、成本可控的产品，建立了良好的共赢合作模式；第四，公司自主开发了空压系统云物联管理系统，具备在线与远程服务能力。通过云物联管理系统，公司实现了设备系统运营数字化管理，由设备传感器与数字在线监控为主以现场人工服务为辅的服务模式代替了原来以人工现场为主的现场服务，实现了系统运行随时在线远程监控、故障隐患预警、维护保养提醒等主动式服务。通过业务转型，公司实现了由原来地区品牌代理商以产品销售为主向自主品牌的系统服务商的本质转变。
2、转型期间的困难
当然公司在转型期间必然会遇到很多困难，其中最难的就是缺乏专业技能与经验所遭遇到的困难。由于公司之前是单一的产品销售与服务模式，转型后做系统节能服务，包括全谱系产品、工程与运维，甚至好几个项目引进了行业前沿技术，这一块由于技术和经验不足，在设备、工程及运营方面遇到很多瓶颈，好几次公司面临十分艰难的境地；其次就是，公司涉及的合同能源管理服务其实质是融资租赁类别的业务，由于公司对业务、客户的甑选、风控管理等都比较缺乏经验，所以公司在两个项目上栽过跟头，客户破产了打了两年的官司结果官司打赢了，拉回来一堆旧设备。这些转型遇到的困难最终都通过公司支付了巨额的学费而渡过难关，公司也由此换来了宝贵的经验。
3、公司未来发展
对于碳中和利好环境下的业务机会，林同学分享了他的压缩空气系统服务的业务理念，他认为空压机产品的买卖市场只是百亿级规模的市场，但是空压系统的节能服务包括外延的关联大节能服务及用气服务，这将是一个万亿级规模的市场。公司的压缩空气系统服务将布局大客户供气服务、工业园区供气服务、空压机共享服务及空压系统节能服务，包括空压系统热能回收利用（包括热水、工艺用热水、溴化锂热水）及外延的光伏发电新能源的组合，公司的宗旨服务将帮助客户实现“方便、低成本的使用”。当前碳中和带来了节能减排业务的利好机会，已经有央企、国企、上市企业等在布局能源服务板块包括压缩空气系统服务的业务，这块业务的前景十分广阔，这些公司有优质的客户资源、雄厚的资金实力，给行业带来利好机会的同时也给同业带来危机，公司希望有机会可以和这些大的公司和平台合作，通过输送我们的专业经验和服务团队，通过合作实现专业互补和资源共享并带来业务增值。
林同学在分享的最后提出他的公司今年计划由项目型销售公司向渠道销售拓展，为此他分析了空压机行业渠道的特点，客户资源主要分散在渠道、经销商手里，而这些渠道经销商大多数跟设备厂商直接合作，那么作为一个非设备生产的服务商要拓展渠道销售，他的团队一直在思考几个问题：如何和这些渠道经销商合作？这些行业经销商会是公司的合作伙伴吗？还有没有其他的渠道？
4、互动讨论Q&A环节（根据当天内容整理）
Q1：你在转型中为什么会遇到这样的坑？这些坑是怎么走过来的？如果让你重来一次，你觉得有什么办法能避免这个痛苦？
A1：在我们的节能项目中我们采用了比较前沿的技术，我们公司的设计理念比较超前，但是我们对这些设备的运维，包括相关的工程及辅助系统的设计并没有经验，导致我们在项目上遇到比较大的麻烦，我们通过不惜代价的反复摸索、实验和改进，损失了巨大的经济利益最终才克服了这些难题。这些是我们早期做的事情，现在我们做项目会首先选择成熟的产品，我们不会为了追求极致的性能而选择太前瞻的产品，尤其是我们做工业服务的，我们会选择性能略微次好一点但一定要技术成熟、可获得性好的方案，这也是我给大家的一点建议。
Q2：我们房地产的渠道也是这样，我们卖房子也是被房地产渠道绑架了，我们的困惑是满大街都是潜在客户，但是链家这些渠道却掌握了实际需求的市场，他们成为了一个垄断性的开发商的渠道。你们的行业，客户资源为什么会分散在渠道经销商里面？在我看来满街都是厂，有厂就有需求，对于你来说厂在那里就有需求，那为什么资源还在他们那里？
A2：空压系统对服务的要求是很高的，如果压缩空气断气了工厂的生产就停摆了，所以它对服务响应性要求很高，要求要快速响应及本低化；再一个空压机设备和其他设备不大一样，大部分的部件是在动的是要损耗的，所以空压系统的损耗比较大，故障率比较高，维护保养也有周期性的要求，这就需要有本地化的服务商，所以基于这样一个行业现状就是我们需要经销商、服务商，所以客户资源掌握在他们手上比较多。对于总部本地的优势区域，我们会以发展行业经销商的方式来拓展业务，直销的成效比较慢。
Q3：你有没有想过从某些行业先切入？各行各业的工厂都有在用这个东西，我就先找一个比较熟悉的行业，招对这个行业比较熟悉的人，这样后续服务当中也会比较顺手。
A3：这个提议非常好，也很有启发性。我们现在也开始这么做，以后也要加大力度这样做，包括我们现在服务的集团性客户比如说格力，他们的生产基地分布在全国多个地方，我们就专门有大客户经理服务这家集团客户，深挖他们的业务；包括重点行业，比如我们现在重点在开发钢铁和电力行业，这些都是国企，我们主要通过在这些行业有资源背景的跨行业公司合作，发展跨行业经销商实现优势互补和资源共享来达到业务合作；再比如我们在去年下半年开发的薄钢材料行业，我们也是通过开发这个行业主要的加工设备刀具的供应商来做为行业经销商。发展行业经销商，这是一个很好的渠道拓展方向，我们会加大力度往这个方向去。
Q4：发展渠道经销商应该准备好哪些条件？做得好的服务提供同行他们具备什么？你已经成交的客户他们最看重的是哪些方面？这是一个关键的问题，因为很多时候大家都会想到提供一个设备，但是你变成一个服务商会涉及到你提供产品的可靠性，还有服务长期的可靠性。
A4：我们这个行业的经销商有2万家，60%以上都是小微企业，他们散落在市场的每一个大大小小的角落，掌握着主要的客户资源，他们的业务模式主要还是以单一的设备买卖为主，市场竞争很激烈大家的盈利能力也越来越弱化，作为系统服务商我们想做的事情是如何将这些渠道经销商争取到我们这里来输出我的系统服务优势来优化他们的客户业务，目前像我们这样做同类的服务公司主要还是以项目销售为主，其中做的比较好的和这些经销商的合作主要还是以项目合作。从我们成交的客户来看，客户会选择我们关键还是我们帮助他们优化了压缩空气系统的品质并实现了良好的降耗增效的经济效益，相比他们自己购买设备，他们选择我们这样专业的服务商及量身定制的优化解决方案将服务外包给我们，对他们的生产安全更加有保障。
Q5（1）：你的业务模式跟我们医疗器械的业务模式非常相似，所以我分享一下我的观点，首先我觉得你作为一个服务商，跟市场上之前存在很多年的经销商天然的一定会有竞争关系，我觉得他们一定会低触你，因为原本是他自己可以做成的生意为什么要你插一手，所以从这个角度来讲，如果说你可以通过你的专业技术，包括你的集成优势，你提供的产品，提供的服务去把客户抓住，能够让客户倾向于去接受你的服务，而不是简单的购买一堆设备过来，那中间的经销商是无法奈何你的。就好比我们作为厂家跟经销商是又爱又恨，我们厂家想干掉经销商，我们经销商老想把我们厂家换掉，你们家给我10%的利润，别人家给我20%，但是我们经销商还是需要我们厂家，就是因为我作为厂家能给终端的客户提供不一样的服务，不一样的技术，而这个技术是终端的客户他非常需要的，哪怕你作为经销商跟终端的客户关系很好，但是人家的客户有他的实际需求，他还是需要某一种技术方面的支撑，所以从这个角度你们作为服务商，应该要强化自己的服务能力以及把不同的系统，不同的产品，你刚才提到的一些不同的厂家的一些设备集成起来的能力，这样的话经销商就算想干掉你们也干不掉。
Q5（2）：我从一毕业就是做渠道的生意，我觉得像这种无非两个字，就是互补，如果说你想要做某一个领域，你的缺点是什么？他能弥补你这方面的缺点你们就可以合作，如果我也可以做得到，他也做得到，这样不会形成长久的合作关系。就像你的设备厂商，为什么重要的客户在你手里面，因为它是一个地域限制，这边他没有人，他对本土不了解，所以你就有你的价值，就是采取资源共享。同行业的渠道经销商，不可能做同等服务的人有合作的潜力，这种潜力是没有的。同行业的渠道经销商，如果同样都很厉害，或者同样都很弱，这样的结合是没有意义的。
A5：你们的建议很有启发性，我们从产品销售到服务的业务模式其实是在做市场革命，从这个角度看和这些经销商存在着竞争关系；但是，系统服务帮助客户解决降耗增效的痛点也是市场趋势，特别在珠三角和长三角地区，客户已经有这方面的意识和需求，因此是用气量大的用户，会倒逼现有经销商服务商来为他们提供节能服务，这些经销商也面临着不转变业务模式也会丢失这些重要客户的压力，但大客户大的空压系统的节能服务需要很高的专业和资金门槛，是一般小经销商无法做到的，因此我们现在合作的经销商主要还是以大项目合作为主，这些大项目的节能效益显著，给客户及经销商都带来效益。但是经销商是短视的，小客户小项目他们自己能玩的还是自己玩，所以我们现在的定位是和这些经销商的合作以大项目为主，随着合作和品牌效应越来越深入，再引导他们做我们的加盟商。我们和这些经销商的合作互补是核心，我们想以服务的模式做大市场，我们没有客户资源，但我们有差异化的系统解决方案和服务能力；这些经销商分散在市场的角落他们有客户资源，但他们的产品很单一同质化严重，有客户但业务没有创新能力盈利越来越弱化，最终也会逐渐丢失客户而没落，因此我们和这些经销商之间有很好的互补性。做为一家拥有多年的系统服务经验的服务商，我们有全谱系的系统解决方案及成熟的服务团队，通过我们和经销商的分工合作，由我们输送量身定制的产品、技术、销售和服务支持、市场培训等，经销商负责市场终端的营销和服务，我们来帮助他们以最优化的服务解决客户的痛点和需求，并且帮助他们的业务量级由小到大、由单一到全面的升级。
Q6：你之前应该有用过物联这一块，有没有对用户进行数据方面的监测？假如我是你的客户，你能够给我带来什么样的好处，我为什么要选择你，你会给到什么样的好处让我选择你？假如说你的同行也可以达到你这种水平，根据你的那个方案提供同样的服务给我，你怎么能竞争得过？
A6：我们做系统节能服务，系统的检测十分重要，我们花了三年的时间才解决专业检测的问题。我们帮助客户做系统服务之前，我们要先对客户的系统进行为期半个月到一个月的系统检测和评估，我们会有专业的检测仪器仪表，检测之后会有提供一份数字化量化的评估报告，根据这个评估报告客户会详细了解他的空压系统的现状与经济指标，并有基于数字化量身定制的解决方案。如果客户将我们的评估报告给到其他服务商去做的话，其实他不一定敢去做，因为设备的投资都是百万、千万级别的，如果没有经过自己专业的评估盲目跟随做方案的话其实风险很大的；再有，根据客户的实际情况量身定制的系统解决方案也十分关键，我们有全谱系系统解决方案，这个很重要，我们现在的竞争对手大部分的解决方案比较单一，做到系统性节能门槛还是比较高的。
Q7：开发渠道有没有其他可行性的方案，你有没有想过针对银行这一块去找你的客户资源？因为银行是一个很综合的机构，能接触各行各业的客户，而且能跟银行达成合作的客户都是很核心的，他们知道老板是谁，财务是谁，业务总监是谁，有没有想过从这个行业进行跨行的发掘资源呢？银行产品里面有一款是属于国内买方信贷这一块，其实是类似于你是作为一个授信担保，其实银行是做了你的风控，因为它要给你的分期付款的那个客户是做了准入的，这一块其实是降低了你的风险成本或者是风险的程度。
A7：你前期的资金投入非常大，厂家给你的授信支持也是有限的，刚才提到的一些政府的支持资金也好，银行给你一笔流贷也好，这个是非常有限的，你有没有办法解决资金单个需求，可以无限放大，无限去做？这个也是有的，比如说你的经营成本能不能接受？像融资租赁，应该可以跟你产生一些互动的，当然银行业可以给你做一些互动，单个项目，你把资金、机器设备买的设备抵押给银行，找到一个合适的银行做批量的产品，如果以后你有很多的应收帐款，你有很多客户，你做ABS都是可以的，是希望找一个自己能够有造血功能的业务模式，这样的话可以解决你瓶颈的问题，可以往这方面去想想。通过这个项目可以把投入的资金提前拿回来，本身项目有这个造血功能，我投这个项目上去最后又能把资金抽出来投另外一个出来，形成一个良性的循环，这些都可以。你们建议的这些思路也是给我一个很好的启发，我们的业务必须寻求合适的资金渠道或融资渠道。我们也试过项目的融资租赁，但最终还是没有达成融资的合作，我们不是不想找这些渠道，或许是我们现在的业务规模还不够，或许是银行机构有目前不想开展设备融资租赁这块业务。
Q8：关于产品定制的概念，你提供解决方案，那么你们的产品与服务是否已经形成标准化？这关系到市场是否可以快速推广。
A8：我们现在设计的产品，基本上是以标准化的概念来设计，每类产品会有主打的几款标准化产品，通过标准化产品来形成不同的组合以满足客户不同的需求；服务标准化我们还在完善之中，包括服务平台，这是一个比较大的方向，我们想往这个方向去做。
Q9：如果以互联网思维，我是觉得如果有这么一个渠道，不从你的上下游考虑，就从这群人考虑，你把你这个渠道以一种很好的方式，跟他们搭建很精妙的价值链条，而你在里面就是最独一无二的。
A9：你这个启发非常好，我们行业里的这2万多家经销商，其中大部分都是微小企业，如果有一个很好的思维把他们集合在一个平台上，一起来干一件事情的话，这个机会是很大的，我们天天也在琢磨这个事，你这个很好，也就是所说的平台。
最后，在全体同学的激烈讨论中本次活动圆满结束。学无止境，让我们共同发扬华工学子明辨笃行、知行合一的良好学习作风，不仅从课堂中学，更要在同学之间的互动交流中汲取经验和营养，更好地为华南区乃至全国的经济发展做贡献！
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